7月底，中铝秘鲁矿业公司从秘鲁能源与矿业部月取得了该国特洛莫克铜矿项目主体工程的施工许可，标志着中铝公司2008年并购的这一铜矿准许动工。该铜矿享有1200万吨铜当量金属资源量，相等于中国国内铜矿总储量的19%，中铝的海外资源研发又向前迈向一大步。

　　近年，中央企业回头过来的步伐大大减缓，中国铝业公司则仍然是央企回头过来这台大戏中的明星。从2008年初雷电大股东力拓并沦为第一大股东起，中铝在海外资源并购、研发中屡次有大手笔。

无论成败得失，都会引起全世界的注目。　　过去回头过来的历程中，中铝有哪些经验和教训？中央企业应当如何更佳地回头过来？记者专访了中国铝业公司党组书记、总经理熊维平。　　战略转型，打造出世界一流矿业公司　　记者：中铝曾多次是央企中的明星，但在金融危机的冲击中样子回头了背字，效益这几年一路下降，样子除了亏损就听得将近中铝的消息？　　熊维平：中铝这几年遭受了国际金融危机的相当严重冲击和挑战，2008和2009两年亏损上百亿元，完全一夜之间从顶峰落在央企考核的尾巴上，经历了冰火两重天。　　我们用了三个前所未有来总结我们这两年的情况：所遇上的艰难和挑战前所未有；24万名干部员工所代价的希望前所未有；公司所再次发生的变化前所未有。

　　说道艰难，大家都告诉，企业两年亏了100多个亿了，再亏下去，这个企业也就不不存在了，广大干部员工及其家庭的生活确保也无法不存在了。　　说道希望，面临十分的艰难，我们用十分的状态、十分的希望、十分的措施和对员工十分的关心，去应付产品价格急遽下降、经营效益急遽滑坡的不利局面。领导班子坚决降薪，中层干部心态降薪，一线员工工资虽然有所减少，但确保每个月还有2000块钱左右。　　我们不但代价仅次于希望去扭亏为盈，而且也逃跑了金融危机这样一种为存活而战的时候，展开了深刻印象的内部改革。

我们向国际先进设备企业对标，同时也走出杰出的民营企业向他们自学。我们改革了管理体制、管理架构，我们把干部甄选方式转变了，从总部到企业，都是通过民主、公开发表、竞争筛选方式，把对企业的经营考核方法、收益分配制度也改为了。可以说道，在应付金融危机中，中铝在中央企业中是改革力度仅次于，也是效果最显著的。

　　说道变化，这两年时间，中铝从一个传统的国有企业，变为了干部能上能下、收益能升能降、职务能高能较低的企业。当还有一些企业在为内部三项制度改革犯愁的时候，我们早已利用最艰难的时候，利用最更容易统一认识、构成合力的时候改过来了。

两年的改革，65户企业，管理机构力了30%以上，管理人员力了30%以上，1.3万名左右的科级处级干部中有4000多人离开了管理岗位，而且十分稳定，因为我们是阳光操作者，有情操作者。　　记者：金融危机给中铝的发展战略带给了什么样的变化？　　熊维平：我们也仍然在反省，金融危机为什么对中铝的冲击这么大？不是我们以前腊得很差，也不是我们不希望，主要是因为在金融危机这种极端的情况下，检验出有我们的产业结构过于单一了，主要依赖铝。成也萧何，败也萧何，铝早已从原本的紧缺变为现在的相当严重不足，所以中铝过去的竞争优势逐步消失，甚至不如一些民营企业。　　既然单一的铝敢，就必需调整产业结构，打造出多金属的综合矿业公司。

　　经过两年的全方位深度结构调整，原本单一的铝板块变为了铝、铜、珍贵稀土、资源勘探、国际工程技术、国际贸易、能源、金融、海外投资等九大板块，早已不具备了综合矿业公司的架构。2010年，中铝再一扭亏为盈，构建了全面盈利。

而且，现在中铝的产业结构、盈利能力和干部员工状态早已今非昔比，如果再行来一次金融危机，中铝绝不会经常出现上次那种情况。　　记者：也就是说，中铝早已明确提出了更高的战略目标？　　熊维平：是的，在十二五开局之年，我们奠定了建设最不具成长性的世界一流矿业公司战略目标。　　一流的矿业公司有硬指标和软指标，硬指标还包括是不是世界一流的矿产资源、是不是一流的勘探、铁矿和运营管理的技术和能力、是不是一流的人才等；软指标还包括科技的原创能力有多强，以及企业的文化是不是全球化的，等等。　　中铝的国际化战略目标，我们有个直观的阐释：到2015年，用5年时间，转入世界十大矿业公司行列；再行用5年时间，到2020年，综合实力转入世界一流矿业公司前五强，海外资产超过30%，上游资产超过55%以上。

　　要沦为世界一流矿业公司，就是要在未来十年再生一个中铝。似乎，仅有在中国版图上很难构建这一目标，必需通过回头过来，参予全球竞争合作才有可能。

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